A finales de junio pasado, cuando la dirección de General Motors presentaba los beneficios obtenidos durante el año 1990 -un buen año para esta multinacional en el mercado europeo-, el presidente de la compania en el Estado español, aprovechó la ocasión para definir el
, posiblemente la palabra más utilizada en los últimos tiempos, tanto por empresarios y gobernantes, como por dirigentes sindicales.
Nueva organización del trabajo
La experiencia de
la General Motors
concepto de "competitividad" Para este ejecutivo de General Motors, Angel Perversi, promocionado desde la sucursal argentina de la empresa, la competitividad se condensa en una especie de diez mandamientos: mejora de a calidad; flexibilidad para adecuarse a una demanda que cambia con rapidez; producir y vender a precios competitivos; organización eficaz del trabajo; asimilación rápida de nuevas tecnologías; hacer atractiva la inversión; poner la fiscalidad al servicio de la inversión; contar con una oferta de equipamientos e infraestructuras públicas eficientes; protección real del medio ambiente; aumentar la inversión en capital humano; formación del personal; flexibilidad laboral para adecuar las plantillas a la situación del mercado; trabajo en equipo; seguridad social eficiente que no se convierta en un impuesto sobre el empleo; promover la presencia de la empresa y el producto en el exterior. Las tablas de la ley Si repasamos uno a uno estos "mandamientos", podemos concluir que resumen los objetivos de las multinacionales ante los gobiernos, sindicatos y trabajadores. Su modelo económico incluye desde hace algún tiempo un sistema de producción flexible e integrado, diterentes formas de suministro de materias primas, automatización de las actividades de producción y del diseño, acuerdos entre competidores de dife-
Destaca dentro de este modelo, el "just-in-time" que se define como "comprar o producir sólo lo que se necesita en el momento que se necesita" es una filosofía de gestión de la producción que, entre los fabricantes europeos, de momento sólo se practica con los proveedores, y no con todas las piezas del vehículo.
En lo que concierne a GM, sus objetivos se centran en reducir continuamente el inventario; instalación de empresas proveedoras alrededor de la factoría de montaje; sacar al exterior premontajes y operaciones que no incrementan valor añadido al producto. En lo que tiene que ver con el trabajo en el interior de la fábrica se pretende la eliminación de stocks de piezas y la reducción de costes de almacenaje. Pero esto es el principio, dado que la aplicación del "just-in-time" es un concepto global que adecúa la fabricación a las cantidades y a la variedad junto a la flexibilidad de máquinas y de trabajadores, con el objetivo de reducir tiempos y costes.
El corazón de este modelo es la movilidad y la flexibilidad de qué y dónde producir y bajo qué condiciones. Si se examinan las "tablas" de Perversi veremos reflejada de manera clara esta estrategia de la incertidumbre constante que practican las multinacionales, amenazando siempre con el cierre, estrategia que poco a poco va consiguiendo facilidades de los gobiernos (inversión barata, equipamientos e infraestructuras gratis, eliminación de normas laborales favorables a los trabajadores, reducción de cuotas a la Seguridad Social, pagar pocos impuestos en relación a los beneficios obtenidos,...). A la vez, arrancar concesiones a los sindicatos con respecto a sus reivindicaciones, argumentando la "defensa del empleo". La aportación de las nuevas tecnologías En la última década, la productividad de la economía capitalista no ha crecido como las multinacionales desearían. EI desarrollo y aplicación de las nuevas tecnologías es la respuesta que los capitalistas han encontrado para incrementar la productividao. Las ventajas que intentan conseguir con su aplicación son una disminución del costo de
Ramón Górriz la mano de obra directa, mejoras de la calidad del producto y control del proceso, reducción de inventarios, disminución del coste de materiales, flexibilidad en escalas de producción, mayor control tecnológico por parte de la dirección de la empresa sobre el proceso de trabajo.
La innovación tecnológica aplicada al proceso productivo transtorma las tareas de trabajo en la empresa y, como consecuencia, el puesto de trabajo individual. El primer paso de la estrategia tecnológica es lograr una mayor integración de las fases del proceso productivo. El uso de ordenadores en la generación y control de la información desde los proveedores de materia prima, vía diferentes fases de fabricación, hasta los distribuidores, facilita la coordinación de cada uno de los momentos del proceso. Con ello se consigue reducir los tiempos muertos y el capitalista consigue un ritmo intensivo de la fuerza del trabajo. La integración del proceso incrementa la rotación del capital y disminuye el capital de trabajo necesario. Las nuevas tecnologías aplicadas consiguen una mejor utilización de las instalaciones, mayor tiempo de vida de operación de los equipos, además de adaptarse y modificar sus modelos de forma más rápida.
Esta combinación de flexibilidad e integración, y de descentralización y control, constituyen los elementos fundamentales de lo que ya se conoce como la economía de la variedad.
La flexibilidad en la producción requiere la descentralización en la organización, del mismo modo que la integración necesita del control centralizado en la organizacion.
Se intenta sustituir al "obrero fordista" por un obrero que "participa", que se "corresponsabiliza" del proceso integrado.
La productividad y la capacidad competitiva de la empresa depende de la
mano de obra con que cuenta y de su
Todo ello exige un cambio en la metodología del diseño: no bastan las tareas de los ingenieros, se debe partir de la flexibilidad de la producción, de la calidad del producto, en el sentido de reducir las posibilidades de error durante el proceso de producción de los proveedores, de los niveles de capacidad del tiempo de entrega. El diseño se convierte en la base del nivel de flexibilidad y calidad que se quiere conseguir. También exige un control estadístico del proceso, aplicación de tecnicas para detectar los problemas a través de los circulos de calidad, el trabajo en equi-
, un programa que intenta expropiar la capacidad intelectual del trabajador para identificar los obstáculos que existen para conseguir la calidad óptima; producción "justo a tiempo", modificación del comportamiento de los proUna expropiación de saber Estos cambios transforman los puestos de trabajo disminuyendo la tecnología mecanizada y las tareas manuales. Se tiende a la homogenización de las especialidades teniendo en cuenta el trabajo manual apoyado en herramientas e instrumentos por un lado y la automatización flexible por otro. En este sentido, el futuro es de los trabajadores semicalificados, mientras los trabajadores de de mantenimiento se encuentrar a la defensiva y los no calificados sor sustituíbles en cualquier momento.
Si hasta ahora con el MTM (metros, tiempos y movimientos), el proceso productivo se basaba en el individuo vigilado en su puesto de trabajo, anora. las multinacionales intentan de torma permanente expropiar lo más preciado que tienen los trabajadores: su saber
Se crea un nuevo perfil de trabajador, flexible e integral, asumiendo responsabilidades, participando en el autocontrol y sobre todo siendo capaz de ejemplo las actividades llevadas a cabo por General Motors en su factoría de Zaragoza en el año 1990. De una plantilla de 9.400 trabajadores/as, más de 3.200 personas han intervenido en los 300 grupos de mejora continua de la planta; se han presentado 4.356 sugerencias; se han repartido 39 millones de pesetas en premios y han recibido charlas de formación 3.196 operarios. Si a esto se añade que la mayoría de la plantilla ha participado en "charlas de calidad", no cabe duda del papel clave que se ha asignado a esta filosofía. Los anuncios de los distintos fabricantes europeos sobre la introducción de los métodos "japoneses" en sus respectivas plantas son un dato del mismo significado. Todos se preparan para sobrevivir en la reestructuración del sector. Directivos de todas las compañías anuncian la imposibilidad de que en la próxima década sigan existiendo todos los grandes fabricantes. Todos proclaman su "miedo" a los constructores japoneses, y ninguno quiere encontrarse entre los perdedores. Y así, siguiendo la máxima de "si no puedes combatir al enemigo alíate con él", los grandes ta bricantes emprenden operaciones de crear empresas mixtas y de trasladar los métodos de organización de los empresarios japoneses. Japonización Según un estudio realizado por el MIT (Instituto de Tecnología de Massachusets) sobre la industria mundial del automóvil, el actual sistema de producción japonés emplea, en comparación con el sistema occidental de producción en
"la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de fabricación, la mitad de inversión en herramientas y la mitad de horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo". En contra de lo que se suele decir, este éxito no radica en el uso de la nuevas tecnologías, sino en un sistema de organización del trabajo radicalmente diferente: trabajo en equipo, reducción continua de costes por eliminación de elementos y situaciones improductivas, autonomatización (automatización con máquinas inteligentes que se detienen cuando se produce un error), flexibilidad de la línea de montaje, producir los coches "uno a uno", parar la cadena hasta subsanar cualquier detecto,..
son algunos de los factores que expli can la enorme ventaja en productividad y calidad del modelo japonés frente al
El perfil de trabajador que intentan conseguir se corresponde con los tres ejes en los que se basa el proceso productivo: flexibilidad, integración, calidad.
El trabajador tiene que operar con criterios de calidad, con autocontrol. La empresa da autonomía dentro de un marco controlado. El lema es: "Todas
las cabezas son necesarias e imprescindibles". Esto supone un cambio radical en los modos de gestión empresarial occidentales, supone un cambio cultural radical, un nuevo lenguaje empresa-trabajador.
Pero "utilizar la cabeza", ¿para qué?. Pues para ser competitivos, para bus-
"satisfacción del cliente", para tener "un futuro asegurado". Es decir los trabajadores tienen que pelear juntos con su empresario para sobrevivir, para aguantar frente a los otros.
Como ha escrito M. Silveri, ta de la CGIL, en la revista de CCOO, Gaceta Sindical, los empresarios vienen a decir más o menos esto: en esta cuestión de las nuevas tecnologías tú eres el importante; tú eres como trabajador el que puede introducir modificaciones, el que tiene que decidir, en definitiva sobre el modo de trabajar, que aquí sea necesaria la intervención del sindicato. Este es un problema grave, porque obviamente la marginación de los sindicatos, significa que a la larga el trabajador acabe desprotegido frente a los intereses de la empresa. Pero el objetivo más notorio que persiguen las multinacionales en este terreno es el de la flexibilidad. Flexibilidad referida al proceso productivo por un lado, y cuestionamiento de una serie de derechos y conquistas de los trabajado-
La flexibilidad conlleva la inseguridad de los trabajadores. Los trabajadores nos vemos enfrentados a la flexibilidad en el mercado del trabajo, disminuyendo la posibilidad de encontrar un empleo; a la flexibilidad en el empleo, con el despido libre o el uso de trabajadores temporales; a la flexibilidad en el puesto de trabajo, con el cambio de puesto y/o cambio en el contenido de las tareas. Esto exige acabar con los obstáculos que existen en la legalidad vigente sobre movilidad funcional y geográfica, sobre la polivalencia. No por casualidad, en la tabla de reivindicaciones de los empresarios respecto al Plan de Competitividad propuesto por el gobierno de Felipe González, gían modificar la legislación a tal efecto, flexibilizar y ordenar el tiempo de trabajo, eliminar la autorización administrativa en el supuesto de modificación sustancial de las condiciones de trabajo, cuestiones que si ya dejaban un amplio margen a la patronal en el actual Estatuto de los Trabajadores, hoy se convierten en "derechos" a de fender frente a la voracidad de la patronal. La nueva organización de trabajo que ellos pretenden, exige un trabajador que pueda realizar trabajos de producción y mantenimiento, de limpieza y peonaje, que pueda ir a cualquier puesto de la factoría, que pueda ser cambiado de grupo profesional, que pueda cambiar la jornada, los turnos, los horarios, que pueda realizar trabajos de inferior y superior categoría, en función de las necesidades de la empresa, y sin que el empresario tenga que contar con el informe contradictorio que emite el comité y sin necesidad de avisar a éste de las modificaciones que ellos pretenden en un momento determinado. Los empresarios intentan acabar con la "rigidez de los derechos laborales". La defensa de los derechos laborales conquistados, la lucha contra la polivalencia del trabajador, contra la flexibilidad de horarios, de la jornada, de los turnos,... son retos a los que se enfrenta el movimiento obrero en esta nueva situación.
El cambio drástico que las multinacionales intentan aplicar a las relaciones internas "importando" sistemas de organización de Japón, tiene por objetivo cuestionar el papel de los sindicatos. Antes, las relaciones dentro de la empresa estaban definidas de manera jerárquica y vertical, con un marco de derechos y deberes. Cuando el trabajador tenía un problema intervenían los delegados sindicales. Cualquier cambio en la organización de las tareas de los trabajadores pasaba por los sindicatos. Existía un grado de cohesión y homogenizacion de los trabajadores, una solidaridad que permitía mediante la lucha detender y arrancar reivindicaciones.
Ahora con la puesta en práctica de los círculos de calidad, del trabajo en equipo, la supervisión desaparece, y son los equipos, los que deben resolver todos los problemas y hacer que la empresa funcione de forma óptima. En los equipos se discuten los problemas y se resuelven. El equipo asume funciones de la dirección, coopera con su dirección. El "todos vamos en el mismo barco" genera premios por méritos en la resolución de problemas: ahorro de costes, eliminación de tiempos muertos incremento de productividad. Es decir se genera una dinámica de grupo donde los intereses de los trabajadores son tratados de manera individual. El trabajador pierde intereses colectivos, su conciencia de clase se desintegra. Se diluye el contenido político de las relaciones en la empresa. Y por tanto se margina a los sindicatos.
El concepto de equipo incluye un sindicato con poco poder de adoptar las metas de la empresa, un sistema de pagos que se sustenta en los conocimientos adquiridos por los empleados, quienes pueden incrementar sus ingresos por los siguientes motivos: aumento de conocimientos; por conocer diversos trabajos asignados al equipo (polivalencia); disposición a reemplazar a cualquier miembro de su equipo que se requiera; disposición a realizar el trabacesidad de sustituirlo por otra persona; poner énfasis en la calidad y la responsabilidad individual, aceptación plena de la "competitividad", acabar con eso de "vengo sólo a trabajar" o "con cumplir ya es suficiente".
Para desintegrar el ámbito de lucha que significa la organización del trabajo, las multinacionales tratan de marginar y debilitar cualquier atisbo de organiza-
También aquí existen distintas maneras, según la resistencia sindical a vencer. Bien intentan la colaboración de los sindicatos, bien se busca la colaboración de los trabajadores al margen de los sindicatos, para después de un tra-
bajo lento y con las técnicas de la calidad, acaben marginando a los sindicatos de los talleres. ¿Renovación cultural? En la factoría de General Motors de Figueruelas, en el último convenio, se recogía en el prólogo, una Declaración de Principios sobre el "Quality Network" que no es según la empresa, sino el conjunto de elementos orientados a la satisfacción del cliente con los instrumentos de innovación y mejora continua. En dicha declaración se intenta de manera formal ligar a los sindicatos a este "nuevo movimiento cultural" y buscar su cooperación frente a los retos de la competitividad. Esta declaración escaba ligada a una paga anual de 37.50 tas para cada trabajador bautızada omo "prima de calidad. Ni que decla iene que el comité de empresa tení difícil explicar su no aceptación a los trabajadores. Aún asi, durante bastantes sesiones CCOO y UGT rechazaron su inclusión, a sabiendas que esta era una batalla perdida en el momento de se trasladara a una votación a los tra-
En Febrero de 1991, altos directivos de todas las plantas de Europa, asistie ron a un curso de "kaizen" o "mejora continua" impartido por técnicos japo neses de marcas de Japón. A la parte teórica de este curso, asistió una representación del comité de empresa. Fruto de ese curso, se formaron grupos "kai-
Men distintos puntos de la factoría, arrocerias, pinturas, montaje tina hasis. En ellos. como un trabaiado cualquiera, incluso algunos se coloca con el "mono". los directivos intentaror demostrar que las operaciones de los po y con menos trabajadores. Para ello. dan el trabajo como ellos quisieran a ai que decir ese ka to de la saturación y eliminación de alregla, se ha dado alguna
Conteos coletos de coral mare
Junto a estas aplicaciones prácticas, la empresa esta dedicando una parte de su presupuesto a charlas a la gerencia y mandos intermedios, y a los trabajadores. Estas charlas son voluntarias, se realizan fuera de horario de traajo y al trabajador se le invita a come / se le pagan las tres horas que dura l charla sobre el "Quality Network" como horas extraordinarias. La mavoría de los trabajadores asisten, excepto las personas más concienciadas.
La invitación a la charla es personal y se presenta como una invitación a "ser participe de esta renovación cultural en la que está inmersa la empresa General Motors en todo el mundo". El orden del día consta de una introducción a cargo del Presidente de la Compañía, una exposición sobre el "Quality Network", otra sobre la satisfación del cliente, un video para recordar los objetivos de la charla y unos ejercicios prácticos en la primera parte. Después continúa con otras exposiciones sobre "Las personas trabajando en equipo", "La innovación y mejora continua", un video sobre este tipo de programa en la Marina "Mercury Marine", un ejercicio
Antes de estos programas, aunque hoy siguen existiendo, han funcionado los "EPG" (Equipos de Perfecionamiento de Gestión). En estos equipos, que se pueden convertir ahora en "grupos kaizen", los trabajadores se reunen con el encargado para estudiar aspectos relacionados con su puesto de trabajo, analizar defectos y aportar soluciones, que casi siempre se traducen en eliminación de operaciones, tiempos muertos, y por tanto algún puesto de trabajo. Estos EPG han jugado un gran papel a la hora de desarrollar el "autocontrol" y la eliminación de las tareas de inspección de calidad
No hay una estrategia perfilada desde los sindicatos, es más allí donde la nueva organización llega, no se puede hablar de que se esté enfrentando con éxito por parte de los sindicatos. Enfrentar esta nueva organización del trabajo, exige una nueva estrategia, una estrategia democrática y participativa de los trabajadores, una estrategia que debe disputar palmo a palmo, la hegemonía del nuevo liberalismo, del individualismo, del mercado, de la insolidaridad, de la clase obrera dividida entre eventuales y fijos, entre trabajadores de subcontratas y trabajadores de la gran empresa. Para ello los sindicatos deben repensar una táctica que vuelva a poner lo colectivo en el puesto de mando, defender reivindicaciones que agrupen y cohesionen al conjunto de los colectivos en que se ha fracturado la clase obrera, a través de lo que algunos han llamado la fiesta de las nuevas tecnologías, es un intento condenado al fracaso a medio plazo, ya que sólo puede satisfacer a una minoría de los trabajadores, mientras condena a trabajos inferiores ya a la desregulación, a la mayoría de la clase. Los sindicatos deben contestar a la pregunta que, más pronto que tarde, puede surgir en sectores de trabajadores: ¿Para qué necesitamos al sindicato si de lo que se trata es de luchar con la empresa frente al ene-
Y con base en esta realidad, los sindicatos deben levantar una nueva es-
trategia, unas nuevas formas de organización, un programa alternativo que defienda los intereses de las mayorias con salarios dignos, empleo fijo, control del "puesto de trabajo", de los modos de organización y del proceso de trabajo real, reducción de la jornada, formación, salud, derecho al ocio y a la cultura, defensa de las libertades, no a las leyes de huelga,... en resumen una estrategia que sirva para entrentarse a los empresarios en las fábricas y al Estado dentro y fuera de ellas. La flexibilidad, la desregulación de las condiciones de trabajo van en el mismo paquete que la limitación de las libertades, la pérdida de derechos conquistados, por anteriores generaciones del movimiento obrero.
No caben posiciones principistas, ni posiciones acabadas. La acción sindical deberá centrarse en evitar la marginación y el debilitamiento de las organizaciones sindicales.
Pero aquí se equivocan aquellosque piensan que una forma de evitar la marginación, es tener presencia en los Consejos de Administración y mantener unas relaciones de cogestión. La marginación sólo se puede evitar, si se esta encima de lo que es lo más importante del proceso productivo: la organización del trabajo. La organización del trabajo es al sindicato como el agua al pez. Por esto, es imprescindible mantener la negociación colectiva, evitar las interrupciones en la estructura de los salarios, control sobre el trabajo, defensa de la salud, mantenimiento de empleo у reciclaje a los trabajadores afectados por la introducción de nuevas tecnologías. También es muy importante, conquistar legislación que permita a las estructuras de base de los sindicatos -comités de empresa y secciones sindicales- ejercer el control y seguimiento de la organización del trabajo.
Pero si hay algo más necesario es la coordinación internacional, primero a nivel de marcas, después a nivel de sectores.
La utilización por parte de las transnacionales de una estrategia de enfrentamiento entre plantas de distintos países, sólo puede ser combatida, con una estrategia en el mismo sentido por parte de los trabajadores. Sabemos que esto es difícil, y que cada vez puede serlo más en función de los vientos chovinistas que existen, la mayoría de las veces defendidos por las direcciones sindicales. Por ello, iniciar colaboraciones estables en la información intentando avanzar en tareas mayores, que puedan culminar a medio plazo en una negociación colectiva a nivel de marca, es una tarea imprescindible que no caerá sólo de la CES y de la FEM, sino del impulso que desde abajo lancen los comités y las secciones sindicales.
Estoy convencido que igual que las generaciones anteriores del movimiento obrero, supieron levantar alternativas de resistencia ante los fenómenos nuevos, hoy en la última década del siglo XX, surgirán nuevas formas de resistencia frente a las nuevas formas de explotación. Pensar que es posible aumentar la jornada a 1960 horas, que es posible realizar 600 horas extras individuales, que no es posible tener un mes de vacaciones, que es posible hacer retroceder la capacidad adquisitiva de los salarios a situaciones límites, sería pensar que caminamos a una derrota histórica. La sociedad japonesa, los sindicatos japoneses no son ningun modelo de sociedad para los trabajadores. Es más real pensar, que allí dondo existe explotación, alineación y trabajo, no es posible la integración. No, son malos tiempos, pero también es verdad que hay que preguntarse: ¿cuando han sido buenos para los trabajadores?. La izquierda sindical tiene tarea, aunque sea oscura y los frutos tarden en verse.
Ramón Górriz
NISSAN